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Piloter un projet – comment former une équipe efficace

Vous êtes amené·e à piloter un projet. Comment allez-vous composer votre équipe ? Comment renforcer votre efficacité face à une situation imprévue ? Quel est le mode de leadership le…

Publié le 02/12/2014 à 14:11

Vous êtes amené·e à piloter un projet. Comment allez-vous composer votre équipe ? Comment renforcer votre efficacité face à une situation imprévue ? Quel est le mode de leadership le plus adapté au contexte ? Quelles sont les clés pour créer les conditions d’un processus décisionnel de qualité ? L’exemple d’équipes affrontant des situations « extrêmes » – expéditions d’alpinisme, incendies, urgences médicales, aide humanitaire- permet d’éclairer ces questions. Composer son équipe projet : deux erreurs et une recommandation.

Le 10 mai 1996, deux expéditions concurrentes (guides, sherpas, client·e·s) conduites par des guides renommé·e·s ont atteint le sommet de l’Everest, mais trop tardivement par rapport au planning. À la descente, les alpinistes se sont retrouvé·e·s bloquées dans la tempête. Plusieurs ont été grièvement blessé·e·s et huit d’entre eux (dont les deux guides leaders des deux équipes) sont décédé·e·s.
Composer son équipe est un vrai challenge. L’analyse de cette catastrophe permet de revenir sur deux erreurs courantes, dont les conséquences sont heureusement moins dramatiques dans des circonstances plus ordinaires, et de formuler une recommandation.Deux erreurs courantes

  • Plus on est, mieux c’est

Le plus souvent, moins il y a de membres dans l’équipe, mieux elle fonctionne. Deux personnes suffisent pour piloter un Airbus 380. Le nombre optimal de personnes dépend bien sûr de la tâche à accomplir, mais au-delà de six personnes la performance et la satisfaction décroissent.
À l’Everest, chaque équipe comportait une vingtaine de membres : la/le guide leader, secondé·e par d’autres guides et sherpas, devait conduire jusqu’au sommet huit «client·e·s» qui avaient payé très cher pour l’atteindre (65.000 $). La logique financière a conduit à accroître le nombre de client·e·s, bon·ne·s alpinistes amateurs·trices mais sans expérience himalayenne. La coordination et la prise de décision ont été considérablement ralenties par la taille du groupe, alors même que le contexte d’urgence en altitude nécessitait d’agir rapidement.

  • Une star peut mettre en péril son équipe

Lorsque les compétences sont trop disparates, le dialogue est compliqué et l’équipe fonctionne mal. Il faut trouver un équilibre entre trop de similitudes et trop de différences. Sur l’Everest, les deux guides leaders étaient des expert·e·s unanimement admiré·e·s. Les autres membres de l’équipe, guides moins reconnu·e·s, sherpas exécutant·e·s et client·e·s alpinistes amateurs·trices, n’ont pas osé les contredire. Alors que l’heure limite fixée pour la redescente était largement dépassée, elles/ils ont poursuivi l’ascension sans rien dire, ce qui a mis en péril la survie de tous.

  • Une recommandation : la capacité à travailler ensemble est essentielle

La capacité à travailler avec d’autres est un élément clé. Réunir les meilleur·e·s footballeurs/footballeuses ne suffit pas pour gagner la coupe du monde, il faut même parfois ne pas sélectionner les stars pour renforcer l’adhésion à la finalité collective du projet.
Sur l’Everest, les leaders ont choisi comme client·e·s des alpinistes amateurs·trices pouvant régler les 65.000$. Les client·e·s ont sélectionné les guides les plus renommé·e·s. Quasiment personne ne se connaissait avant. Les objectifs étaient individuels (gravir le toit du monde / y amener des client·e·s) plus que collectifs. L’isolement et le manque d’attention aux capacités et limites des autres a amplifié les conséquences négatives de la tempête.

Pour aller plus loin
Into Thin Air — the original article by Jon Krakauer published in Outside magazine in September 1996
Hackman, J.R. Leading Teams : Setting the Stage for Great Performances, Harvard Business School Press, 2002.